Toto Wolff évoque l'avenir de la F1, le plafond budgétaire et plus encore

James Allen
·13 min de lecture

Pour ce dernier #ThinkingForward en date, nous avons parlé avec Toto du futur rôle des constructeurs dans la discipline, de l'éventuelle confrontation entre l’hybride et l’électrique au sommet du sport automobile et de la question d’un plafond salarial pour les pilotes de Formule 1.

Avec tout ce qui a pu se passer cette année en Formule 1, les Accords Concorde, le plafond budgétaire, la réussite de la reprise des courses après le confinement, est-ce que vous pensez que la discipline est désormais en meilleure forme grâce aux leçons tirées de cette crise ? Et cela contribuera-t-il à façonner son avenir ?

Toto Wolff (TW) : Évidemment, ce fut une année difficile d'un point de vue sportif. Mais plus important encore, d'un point de vue personnel, je pense que personne ne dira le soir du Nouvel An : « 2020 était une super année ». On tire bien plus de leçons d’une situation difficile, c’est ce que nous pensons au sein de l’équipe. Donc je suis d’accord avec vous. Le sport en sortira grandi. Nous avons pu mettre en place un nouveau calendrier et nous le devons à la bonne collaboration de la FIA, de la FOM et des équipes. Nous avons tous réduit les coûts et nous sommes l'un des rares sports au monde à avoir été capable de le faire. Je pense que cela fera notre force à l’avenir.

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D'un point de vue stratégique, l’avenir de la F1 sera assuré lorsque les équipes, la FIA et la Formule 1 auront le même avis sur la forme de la discipline. Les fans trouvent le produit et les personnalités engageants. Il y a cinq ans, je pense que personne n'aurait dit que nous étions sur cette voie. Mais est-ce désormais le cas ?

TW : Contre toute attente, je pense que nous sommes sur le bon chemin. Nous continuons de croître, à la télévision classique, gratuite et payante. Et nous avons eu beaucoup de succès avec le documentaire Netflix, où nous avons capté un nouveau public. Les réseaux sociaux sont de plus en plus importants et nous sommes le sport qui se développe le plus dans le monde. Évidemment, cela reste inférieur aux disciplines de nos homologues américains. L'audience qui augmente le plus est celle des personnes de 15 à 36 ans. Et nous le ressentons chaque jour avec l’agrandissement d’une base de fans jeune.

À cet égard, je dirais que nous sommes dans une bien meilleure position qu'il y a cinq ans. La prise de décision n'est plus à court terme et erratique comme c’était le cas dans le passé. Aujourd’hui, nous prenons des décisions à moyen et long terme, ce qui évite les polémiques autour de la question "qui est avantagé aujourd’hui, qui sera avantagé demain ?". Et, dans l’ensemble, c’est pour le mieux.

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L'un des futurs grands bouleversements de la Formule 1 concerne le plafonnement des budgets, nous voyons déjà des conséquences sur le court terme : l'alliance entre Ferrari et Haas est en train de changer, avec le transfert du responsable châssis, Simone Resta, et avec des alliances avec les pilotes, comme Mick Schumacher.

TW : Simone Resta a déjà été transféré dans des équipes partenaires par le passé, comme Sauber-Alfa Romeo. Et c'est probablement l'un des ingénieurs les plus doués dans le milieu. Clairement, c'est un énorme gain pour Haas, comme ce fut le cas avec Sauber. Donc, dans l'ensemble, les relations que les équipes entretiennent les unes avec les autres sont importantes pour les économies d’échelle. Cela peut concerner les partenariats, comme celui que vous avez mentionné, ou les coopérations – comme nous avons avec McLaren, où nous leur fournissons des unités de puissance. Je pense que ces équipes bénéficient des énormes coûts de Recherche et Développement [R&D] qui ont été investis au fil des années par les constructeurs.

Nous sommes en mesure de refinancer certains de nos coûts d'exploitation. C'est gagnant-gagnant et je pense que c'est la voie à suivre. De toute évidence, nous devons prendre en considération les équipementiers ou les équipes qui ne bénéficient pas aujourd’hui de ce genre de relations pour ne pas se retrouver dans une situation où il y aura un énorme fossé entre les équipes. Il faut donc s'aligner sur le long terme dès maintenant, probablement 80% des écuries ont de tels partenariats. J'espère qu'à l'avenir, tout le monde bénéficiera des différents avantages que j'ai précédemment expliqués.

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En parlant du rôle des constructeurs, nous avons vu une certaine agitation au sein des grands championnats cette année : Honda a décidé que la Formule 1 ne leur convenait plus et BMW et Audi vont se retirer de la Formule E. Voyez-vous cela comme faisant partie du cycle naturel des constructeurs en sport automobile ? Ou est-ce le début d'une réévaluation importante de la valeur de la course par le secteur automobile ?

TW : Je pense qu'il y a plusieurs raisons pour ces allées et venues. Et la plus importante est le retour sur investissement. Si vous n'êtes pas en mesure de générer des retours, que ce soit du côté de la marque, du marketing, du transfert de technologie ou simplement au niveau financier, tôt ou tard les membres du conseil d'administration diront : « Pourquoi faisons-nous tout ça ? » Et c'est parfaitement normal. Il faut en tirer quelque chose. Si vos retours ne sont pas assez bons pour la norme de l'industrie ou par rapport aux autres activités que vous avez déployées, alors vous finirez par mettre un terme à ces activités. Et en plus de ça, s’il n’y a aucun succès et que même l’image de marque n'en tire aucun bénéfice, j'envisagerais de faire la même chose si j'étais membre du conseil d'administration.

Mais la différence avec la vision de Mercedes de la course automobile est que nous considérons le sport comme notre ADN. Nous construisons des voitures de route et nous construisons des voitures de course. La première voiture de Mercedes était une voiture de course. Nous ne changeons pas d'avis chaque année en fonction du degré de succès ou d'échec. Nous avons traversé différentes périodes difficiles en Formule 1, que ce soit en tant que motoriste qu’équipe. Quand on regarde les années 2010 à 2013, trois saisons complètes, nous n'étions pas compétitifs. La situation ne s’est mise à changer légèrement qu’en 2013, précédant une réussite totale en 2014.

En Formule 1, il n’y a qu’une seule chose que le capital et les ressources ne peuvent pas acheter : c'est le temps. Il faut être patient et avoir une vision à long terme pour récolter de futurs bénéfices. Au niveau du conseil d'administration, les gens vont et viennent ou changent d’avis selon ce que veulent les marchés – la question électrique – les entreprises changent d’avis de cette manière. C’est quelque chose que j'accepte totalement. Si j'étais dans leur situation, je pourrais faire de même. Mais Daimler n'a jamais agi ainsi. Et c'est pour cela que nous connaissons un tel succès en Formule 1 aujourd'hui. Nous aurions pu quitter la discipline en 2013 si nous n'avions pas été capables d’affronter ces années difficiles.

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En se penchant sur la Formule E en particulier, de nombreux constructeurs ont été impliqués la saison dernière mais la référence actuelle en matière de véhicules électriques, Tesla, n’y participe pas. Cela affecte-t-il la réflexion sur la nécessité de faire partie d'un championnat électrique ?

TW : Pourquoi les équipementiers ou les constructeurs participent-ils au sport automobile ou investissent-ils dans des plateformes marketing et d'image de marque ? Parce qu'ils veulent tout simplement ajouter un capital-marque et la valeur d’un capital-marque à leurs entreprises. Ils veulent être perçus d'une certaine manière. L'achat d'une voiture est une tâche émotionnelle. Cela s'explique souvent par une pensée rationnelle : "J'achète cette voiture parce qu'elle est sans émission carbone". Mais en fait, j'achète cette voiture parce que je veux montrer aux autres comment je me vois plutôt que de montrer le vrai moi. C'est donc un exercice marketing. Et c’est ce que Tesla fait. Elon Musk est le chef marketing et le meneur de son entreprise. Il est synonyme d’avancée, d'innovation, d'entrepreneuriat, on peut même dire que c'est une rockstar. Tesla a été pionnière dans la mobilité électrique. Ils n’ont pas besoin de plateformes marketing parce que Tesla, leur propriétaire et leur PDG représentent leur marketing.

Les entreprises qui ont une histoire beaucoup plus longue dans le secteur automobile ont toujours utilisé les plateformes marketing pour renforcer le facteur émotionnel de leur image de marque. Ainsi, ces plateformes deviennent pertinentes. Ces dernières années, Mercedes a réellement profité de notre succès en Formule 1. Aujourd’hui, nous sommes sportifs, nous avons une image sportive et nous sommes perçus comme dynamiques. Tout tourne autour du travail d'équipe et de l'état d'esprit qui se cache derrière, sur une plateforme mondiale. Vous ajoutez à cela le facteur le plus important, de bonnes voitures, puis tout s'entremêle. Les avantages de la marque, les avantages marketing, les ventes de voitures et leurs marges bénéficieront de ces activités. Donc, tout dépend de votre décision. Quelles sont les plateformes marketing que j'aimerais utiliser ? Comment puis-je intégrer le facteur émotionnel dans une décision d'acheter une voiture ?

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La stratégie de la Formule 1 consiste à travailler sur des carburants durables et redoubler d'effort sur les voitures à moteur hybride, qui sillonneront longtemps les routes des pays qui interdiront les ventes de voitures thermiques. Quelles seront les conséquences pour les constructeurs ? Allez-vous continuer à produire des moteurs à combustion interne dans les dix ou quinze prochaines années ?

TW : Nous l’avons vu au cours de ces dernières années, il est impossible de dire quel sera l’état de l'industrie en 2030. Les chiffres actuels, et même les plus dynamiques, montrent qu’au lieu d’avoir 30% de véhicules électriques d'ici 2025, nous en aurons 30% d'ici 2030. Nous observons une grande avancée dans les biocarburants et les carburants synthétiques. Cela réduirait considérablement les émissions carbones des voitures à essence si l'énergie provenait de sources durables. Je pense qu’il est aujourd’hui impossible de prédire l’état de l'industrie automobile de 2030. Il y a des constructeurs haut de gamme, comme Daimler, qui investissent encore dans les moteurs à combustion interne car, en combinaison avec ces carburants durables, l’empreinte carbone est bien meilleure que certains véhicules électriques actuels, où la ressource énergétique vient du charbon ou du gaz.

À cet égard, je pense qu'en Formule 1, où il s’agit de transfert de technologie, nous devrions être en tête de cortège avec des carburants et des biocarburants durables, en collaboration avec nos fournisseurs de carburants et nos compagnies mères. Nous devrions être également ouverts à un transfert de technologies dans le domaine électrique, mais nous devons avoir une vision holistique. La Formule 1 est une plateforme de divertissement basée sur une technologie de pointe. Nous devons nous pencher sur la densité énergétique pour une application sur les voitures de route et sur la densité de puissance pour le facteur divertissement de la Formule 1. Et il n'y a pas de réponse facile à ces questions.

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Toto, selon un sondage récent sur Motorsport Network, les fans étaient très favorables à un plafond budgétaire en Formule 1 pour les équipes (75%) mais étaient plus divisés sur le sujet du plafond salarial pour les pilotes, actuellement en cours d'évaluation (40% en faveur, 36% contre). Pensez-vous que c'est quelque chose qui peut réellement fonctionner et qui sera bénéfique pour la Formule 1 ?

TW : C'est un sujet très clivant, très controversé. Je pense que nous devons tout faire pour rendre la Formule 1 pérenne et nous devons empêcher les équipes les plus fortunées d’investir dans des domaines qui ne sont pas actuellement plafonnés. Donc, s'il y a un plafond sur le châssis, je pense que nous devons avoir également un plafond ou un gel sur l'unité de puissance. Et s’il est conservé, cet argent va être investi dans d'autres domaines, il y aura une compétition sur le marché des managers et, pour les meilleurs d’entre eux, leur salaire va atteindre des sommes astronomiques. C’est la même chose pour les pilotes.

Je suis convaincu que les pilotes de Formule 1 sont les meilleurs au monde et qu’ils devraient être payés comme la plupart des superstars mondiales. Mais nous devrions prendre exemple sur les ligues sportives américaines. La NFL et la NBA ont rendu leurs ligues et leurs équipes pérennes en atteignant des objectifs de rentabilité et de profitabilité. En Formule 1, nous serons viables, et nous susciterons l’intérêt des futurs propriétaires d'équipes souhaitant que ces franchises soient rentables, uniquement si nous parvenons à un consensus général sur les coûts. Dans cette situation, nous devons nous pencher sur le salaire des pilotes de la même la manière qu’aux États-Unis.

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Enfin, Toto, vous avez accompli beaucoup de choses au sein de l'équipe Mercedes au cours des sept dernières années. Où vous voyez-vous dans sept ans ?

TW : Encore une fois, là aussi, il est difficile de faire des prédictions. Mais j'aime le sport. J'aime la course automobile, j'aime cette plateforme. Et je vois le grand potentiel qu’a la Formule 1 dans le futur. Nous avons un nouvel élément de leadership avec l'arrivée de Stefano Domenicali et Chase [Carey] qui reste présent. Ainsi, je crois qu’ensemble, tous les acteurs peuvent diriger la discipline vers un avenir radieux. Nous constatons le succès que nous avons eu au cours des deux dernières années avec les différentes étapes que nous avons franchies. Et je crois que dans sept ans, le sport pourrait être dans une position fantastique. Et cela signifie que les équipes seront viables, financièrement et technologiquement parlant, et fourniront un spectacle excellent.

C'est dans ce monde que je veux rester. Je suis fier d'être copropriétaire avec Mercedes de cette équipe. Mais mon rôle dans le futur peut changer. Cela va être la huitième année où j’occupe le poste de directeur d'équipe, je veux encore poursuivre cette activité mais peut-être qu’une transition vers une autre fonction exécutive se fera dans les prochaines années. Je n'ai pas encore pris la décision. C’est seulement après avoir identifié la structure organisationnelle du futur et après un développement humain que je pourrais changer de rôle.